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| 廣州勞務(wù)派遣某電信員工激勵機(jī)制存在的主要問題 |
廣州某電信為激勵勞務(wù)派遣員工采取了一系列的措施，形成了有廣州某電信特色的派遣制員工激勵機(jī)制，但由于主客觀條件的限制，廣州某電信在勞務(wù)派遣員工激勵機(jī)制上仍存在一些急待改善的地方，主要表現(xiàn)在以下四個方面:
1.用人機(jī)制上與正式員工尚有較大區(qū)別。
雖然在職務(wù)晉升、職級評定上與正式員工規(guī)定相同，較好地體現(xiàn)了公平的原則。但在目前的職位體系中，由于設(shè)立了專業(yè)類和基礎(chǔ)類兩類職位，而基礎(chǔ)類崗位的職級設(shè)定為 G1-G5，且一般勞務(wù)派遣員工在進(jìn)入公司基本定級在 G3 或 G4，上升空間存在瓶頸。另外，一些專業(yè)類崗位僅針對正式員工開放，即使是非常優(yōu)秀的勞務(wù)派遣員工也無法參與。而每年的優(yōu)秀勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)為正式員工的指標(biāo)又不多，也就是從G5 上升到 Z1 的指標(biāo)每年都不多。甚至在某些崗位上，如客戶經(jīng)理，仍少量存在著正式員工和勞務(wù)派遣員工混編的情況，雖然按照職級薪酬，但一些福利的不同在事實上仍存在著“同工不同酬”的情況。
2.以績效工資為主的薪酬制度缺乏動態(tài)調(diào)整動態(tài)從而降低了薪酬的外部競爭性。
雖然廣州某電信在在薪酬制度上采用了績效薪酬，但近年來隨著物價的上漲，勞務(wù)派遣員工的基本薪酬和績效薪酬仍停留在幾年前制定的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏動態(tài)的調(diào)整。同時，由于外部其他行業(yè)普遍在調(diào)整工資及薪酬，特別是 2008 年底到 2010 年，原本與外部其他企業(yè)顯得略高的薪酬逐漸喪失了競爭力，導(dǎo)致勞務(wù)派遣員工的實際收入相對于物價指數(shù)是縮水了。另一方面，公司的持續(xù)高速發(fā)展又帶來了工作強(qiáng)度的增加，也未能體現(xiàn)出“多勞多得”，并由此造成了派遣制員工較大的心理落差。
3.對勞務(wù)派遣制員工的職業(yè)發(fā)展缺乏實質(zhì)性的關(guān)注。
前幾年，廣州某電信勞務(wù)派遣制員工大部分從事的是輔助性、基礎(chǔ)性、操作性的工作，崗位技能要求相對較低，工作崗位可替代性較強(qiáng)，因此有不少管理者認(rèn)為他們只要按照工作流程完成規(guī)定的工作任務(wù)就可以了，未能針對勞務(wù)派遣制員工的不同特點(diǎn)制定有針對性的培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)方案，有計劃、有重點(diǎn)、有步驟地提高員工的素質(zhì)能力，對派遣制員工的職業(yè)發(fā)展也沒有做出制度上的安排。這些，在前幾年勞務(wù)派遣制員工數(shù)量不多的時候，矛盾并不是很突出，然而隨著勞務(wù)派遣制員工近幾年的不斷發(fā)展，在公司里的比例已達(dá)到 78%的今天，勞務(wù)派遣員工的職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為需要迫切思考的問題，并且隨著早期勞務(wù)派遣員工在公司里的司齡越來越長，這些勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也需要關(guān)注。
4.對企業(yè)文化的落地不夠。
2006 年，中國某電信集團(tuán)公司在原有企業(yè)文化理念體系的基礎(chǔ)上形成了新時期的中國某電信企業(yè)文化理念體系，通過核心價值觀、企業(yè)使命和企業(yè)愿景三大核心要素的闡述，向企業(yè)內(nèi)部員工及客戶展現(xiàn)了自己的企業(yè)文化。然而，企業(yè)文化需要一個“實踐-認(rèn)識-再實踐-再認(rèn)識”的不斷提升過程，特別是基層地市公司更需要將實踐和認(rèn)識不斷結(jié)合，而廣大的勞務(wù)派遣員工普遍存在著企業(yè)文化高高在上，遙不可及的思想，沒有將企業(yè)文化融入到自己的日常工作中，并且大部分的管理者只關(guān)注了公司的經(jīng)營發(fā)展業(yè)績，而忽略了對于員工尤其是勞務(wù)派遣員工的引導(dǎo)和教育，忽略了他們的心理需求，公司存在著員工滿意度不高的現(xiàn)象。 |
| 來源：廣州華路卓企業(yè)管理咨詢有限公司 發(fā)布時間：2012-07-16 23:52:09 |
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