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| 勞務(wù)派遣員工專業(yè)職位管理分析 |
勞務(wù)派遣員工專業(yè)職位管理分析
A 公司員工專業(yè)職位發(fā)展管理，主要是通過專業(yè)職位競聘獲得晉升，如二級營銷主辦、三級營銷主辦，二級技術(shù)主辦、三級技術(shù)主辦等；而一線銷售員工專業(yè)崗位發(fā)展，則主要是通過業(yè)務(wù)考核評定崗位等級，如一級網(wǎng)格站長、二級網(wǎng)格站長等。級別的評定，主要依據(jù)是員工個人的周期內(nèi)考核結(jié)果，比如網(wǎng)格站長的級別調(diào)整周期一般為三個月，根據(jù)考核周期內(nèi)月均考核得分進行定級，具體見表 3-1：
表 3-1 網(wǎng)格站長級別評定表
專業(yè)級別 一級 二級 三級 四級 五級
考核得分 90 分以上 85-90 分 80-85 分 75-80 分 60-75 分
如果連續(xù)兩個考核周期月均考核得分低于 60 分的將退回勞務(wù)派遣公司處理 以上專業(yè)管理辦法在本質(zhì)上涉及到勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯管理。所謂職業(yè)生涯，又稱職業(yè)發(fā)展，指一個人在其一生中遵循一定道路所從事工作的歷程；指與工作相關(guān)的活動、行為、價值、愿望等的綜合。員工的職業(yè)發(fā)展管理具備以下幾個基本要素：
一是由個人和組織共同承擔責任；
二是必須滿足個人和組織的雙重需要；
三是由人力資源部門完成，具有較強的專業(yè)性、系統(tǒng)性。
A 公司在對員工的專業(yè)職位發(fā)展以及專業(yè)崗位發(fā)展的管理中采取了不同的晉升渠道，前者主要通過專業(yè)崗位競聘，后者主要通過業(yè)務(wù)考核評定，這種方法具有一定的科學(xué)性，符合美國著名心理學(xué)家 Edgar Schein 提出的著名的“職業(yè)錨理論”，該理論認為員工個人在選擇職業(yè)的時候擁有一個職業(yè)錨(career anchor)，也就是在職業(yè)
選擇時員工所執(zhí)著的一種價值觀或關(guān)注焦點。其理論基礎(chǔ)就在于職業(yè)生涯是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)的過程。在這個過程中，員工根據(jù)其能力、興趣、動機、需要、態(tài)度和價值觀而發(fā)展出一個清晰的“職業(yè)自我觀”（occupational self-concept）。A 公司的這種管理辦法在一定程度上區(qū)分了技術(shù)職業(yè)錨與管理能力職業(yè)錨，所謂技術(shù)職業(yè)錨也就是以工作的專業(yè)技術(shù)或服務(wù)內(nèi)容為基礎(chǔ)，如 A 公司的技術(shù)崗位；所謂管理能力職業(yè)錨就是追求具有較高責任的管理職位。通常這類人必須具有較強的分析能力、較強的處理人際關(guān)系能力和個人情緒自控能力，如 A 公司的營銷管理崗位。
A 公司的專業(yè)職位（崗位）的發(fā)展管理具有較多的積極意義。主要體現(xiàn)在以下
幾個方面：
一是可以吸引更多的優(yōu)秀的勞務(wù)派遣員工到企業(yè)來工作。我們知道，在西方發(fā)達國家的許多企業(yè)中，也常常通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇以及快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
二是可以在一定程度上開發(fā)勞務(wù)派遣員工的潛在能力，調(diào)動其工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。哈佛大學(xué)著名的人力資源管理研究專家威廉·詹姆斯（W·James）教授根據(jù)其對對員工激勵這一課題多年的研究發(fā)現(xiàn)，員工工作能力的發(fā)揮與其所受到的激勵機制有密切聯(lián)系，如一個企業(yè)采取按時間計算薪酬的分配制度話，該企業(yè)的員工僅僅能夠發(fā)揮 20%至 30%的工作能力，反之如果員工受到科學(xué)合理有效的激勵的話，這種工作能力可以發(fā)揮出 80%至 90%，可見，有效的人力資源激勵具有多么重要的影響。也有管理學(xué)家經(jīng)過研究得出了員工工作的績效函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。基于此，A 公司利用這種激勵方式來激發(fā)勞務(wù)派遣員工的創(chuàng)造性、革新精神和主動性具有積極意義。
三是為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，一般來說勞務(wù)派遣員工只適合臨時性、輔助性、替代性崗位，這就意味著勞務(wù)派遣員工與 A 公司的用工關(guān)系維系的時間較短，不具有長期性，誠然對于一些技術(shù)性崗位，肯定是工作時間越長，經(jīng)驗越豐富，越熟悉工作內(nèi)容，越能創(chuàng)造更大的工作價值，這也對一些技術(shù)性崗位留住人才提出了要求。管理大師德魯克（P.Druker）認為，衡量一個組織的績效主要要考慮以下三個方面的24
內(nèi)容，一是員工工作的直接成果，二是企業(yè)價值的實現(xiàn)，三是企業(yè)未來的人力發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期。他認為這三者缺一不可，否則企業(yè)將不可維系。而在這三方面的貢獻中，對“企業(yè)未來的人力發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期”就主要來自企業(yè)當前的人力資源激勵機制。
四是可以在 A 公司內(nèi)部營造一種良性的競爭環(huán)境。科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作
的間接結(jié)果。
A 公司作為一個擁有近 700 名員工的企業(yè)，勞務(wù)派遣員工占到總?cè)藬?shù)的 59%，會出現(xiàn)一些人浮于事，勞務(wù)派遣員工發(fā)展無力感，進而導(dǎo)致公司的生產(chǎn)、銷售效率以及管理效率降低，這些現(xiàn)象常常被稱之為“企業(yè)病”。管理者通常都認為這些“企業(yè)病”的出現(xiàn)乃是因為公司的人力資源管理與激勵機制方面存在缺陷與不足，這就需要人力資源管理者重新去考慮如何確定崗位以及勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等問題。我們簡單的從理論上來說的話，如果讓公司的每一個工作崗位都能夠高效運作，那么 A 公司就一定可以高效運作；如果讓公司的每一個崗位都有了明確的目標，那么勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯發(fā)展就有了明確目標。通常采取的做法是讓 A公司的每一個部門都開始重新寫本部門的工作職責，或者根據(jù)各個部門已有的工作職重新劃分工作崗位，明確工作職責與要求，然后再將勞務(wù)派遣員工“裝入”每一個需要的崗位，公司的人力資源管理部門還會根據(jù)崗位設(shè)定對應(yīng)的薪酬體系。勞務(wù)派遣員工清晰化自己一至兩年或在一個更長期的時間里在企業(yè)中的發(fā)展路徑和可能從事的工作。但是，不得不提出來的問題是，這樣的勞務(wù)派遣員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計管理活動，從最開始進行員工的崗位描述到最后勞務(wù)派遣員工落實其職業(yè)發(fā)展，一般至少需要半年以上時間。這個較長的時間差，常常使得 A 公司的諸多設(shè)計不合適宜，針對勞務(wù)派遣員工職業(yè)生涯管理的改革只是治表而不不治本，花費了很多心血，卻沒有收益。 |
| 來源：廣州華路卓企業(yè)管理咨詢有限公司 發(fā)布時間：2012-06-11 21:01:35 |
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