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勞務派遣員工職業(yè)發(fā)展機制分析
A 公司實行員工職業(yè)發(fā)展管理，年度考核為 A 的上調一個檔級。這是 A 公司對員工進行績效考核與管理的一個重要方式。眾所周知，勞務派遣員工由于與 A 公司只是用工關系，而監(jiān)督其勞動行為是勞務派遣機構，這在客觀上使得 A 公司如果不對勞務派遣員工進行績效考核與管理的話，就缺少對員工工作績效的掌握，不利于企業(yè)制定合理的人力資源政策，所以 A 公司在一定程度上創(chuàng)新管理和激勵模式，對勞務派遣員工也進行職業(yè)發(fā)展管理，管理的依據(jù)主要是績效考核。這種考核模式使得績效考核與管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為 A 公司組織目標的實現(xiàn)服務，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起。對于 A 公司而言，這種考核有利于解決以下問題：
一是解決漲工資和發(fā)獎金的問題，
二是解決員工的人事調整問題，
三是了解員工培訓和教育的需要，等等。
對于 A 公司的勞務派遣員工而言，這種職位發(fā)展管理，也可以使得員工掌握以下信息，一是了解了公司對他工作的評價；二是明確個人對公司的貢獻；三是知道20了自己改進工作的方向。這種考核評級還可以產生一種競爭機制，從而充分調動勞務派遣員工的競爭精神，激發(fā)工作活力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
具體上，A 公司的員工職業(yè)發(fā)展管理模式如下：A 公司職位體系分 1-12 級，設五個崗位序列，分別是銷售與客戶服務序列、產品與市場序列、建設與運維序列、內部支撐序列和管理序列，除管理序列外的四個序列統(tǒng)稱為專業(yè)序列。員工上崗后，可通過以下方式之一晉升職位等級：
（1）公開競聘至更高職位等級崗位的；
（2）實施專業(yè)資格管理的專業(yè)，具備更高職位等級的專業(yè)資格，且被所在單位選聘至該職
位等級；
（3）符合綜合考評辦法規(guī)定條件的；
（4）符合職位等級及薪檔優(yōu)化辦法規(guī)定的。
同時，當出現(xiàn)以下情況之一，下調員工職位等級：
（1）公開競聘后未能競聘成功原職位等級崗位的；
（2）實施專業(yè)資格管理的專業(yè)，經定期檢驗不合格的，或不再聘任原職位等級的；
（3）屬于綜合考評辦法規(guī)定條件的；
（4）屬于職位等級及薪檔優(yōu)化辦法規(guī)定的。通常，公司原則上每年成立專家評審委員會對員工的升降進
退進行評估一次，定期優(yōu)化調整員工職位等級和薪檔。評審內容具體包括：
（1）綜合考評：包括 KPI 考核、360 度綜合考評等方式，由人力資源部門組織，按照有關員工績效考核管理辦法執(zhí)行；
（2）專業(yè)能力測試：包括對專業(yè)技能、專業(yè)知識、專業(yè)項目、專項課題和取得效果等評價，由專家評審委員會組織。
每年年終，A 公司都會根據(jù)考評結果，按部門將勞務派遣員工分成 A、B、C、D 四檔，并對年度考核評定等級別的人數(shù)和比例有較明確的規(guī)定，一般而言公司要求各部門根據(jù)員工考核成績排序，從高分到低分，依次評定員工的年終考核結果等級 A、B、C、D，員工考核等級比例分布，
具體見表 3-2：
表 3-2    員工考核結果評定等級的比例分布

 
員工考核結果評定等級的比例分布
A      B    C     D
≤15%  70%  10%  ≥5%
這種分級考評（績效考核）的結果關系到勞務派遣員工獎金的發(fā)放，更關系他們的職業(yè)晉升、轉崗、培訓留用或開除。
為了摸清員工對績效考核的意見，我們組織 62 名勞務派遣員工就“對現(xiàn)有績效考核的意見”進行了問卷調查，結果為：認為考核等級分布不合理 35 人，認為考核結果不合理 21 人，認為存在其它不合理 6 人。大約有 44%的人認為考核結果不合理，有 56%的人認為考核等級分布不合理。

首先，員工考核結果評定等級的比例分布不合理。我們知道，一個組織的績效是由其員工創(chuàng)造的并與全體員工的努力和員工的整體能力素質正相關的。當其它因素相同時，一個組織的業(yè)績更好，我們可以認為該組織全體員工付出的努力更多、員工的整體能力素質更高。因此，員工考核結果評定等級的比例分布應和組織的績效相關，并按照組織績效的改變相應變化。這樣才可以更加準確地評定員工的工作績效，并根據(jù)績效評價給予員工更為有效地激勵。如果繼續(xù)使用 A 公司目前的員工考核結果評定等級分布比例很容易導致員工更多關注個人績效，較少關注組織績效，并對組織內員工、團隊之間協(xié)同工作產生消極影響，甚至造成員工的內部分化和對
立。
此外，考核對勞務派遣員工業(yè)績完成情況關注度高，但對技能提升方面關注度不足。這種管理導向常常將一些沖勁不足但是工作年限較長經驗較為豐富的老員工（這些老員工常常擁有較好的技能、較好的薪酬、承擔較多的責任）評為 A 級，而考核結果不合理 34%其它不合理
10%考核等級不合理 56%22
將那些沖勁足但是工作年限較短經驗較為欠缺的年輕的員工（這些員工常常擁有很好的動力、積極學習、但技能和功效有限）評為 C 級。這種績效考核方法對于級別資深的員工的觸動性較小，這部分員工缺乏自我提高以及帶領團隊提高的動力；同時，對于新員工的激勵作用也不明顯，甚至是有副作用的，這些新員工常常是帶著期望來到 A 公司的，但來到 A 公司工作之后卻很少得到技術上的導引以及來自公司
和部門團隊的人文關懷，很難培養(yǎng)起對公司的感情和忠誠度。因此，這樣做年度的績效考核，對于真正提拔和激勵那些“有價值的員工”和“有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工”的意義不大。