人力資源部概述
既然把人作為資源來管理，就應該考慮到這樣幾個 問題： 1.資源是否已得到識別和配置？ 2.如何進行資源配置以達到最優化的程度？ 3.如何進行資源的充分利用？ 4.資源是否應根據內部和外部環境的變化而變 化？等等。 人力資源部與人事部相比內涵已有改變，這必 然導致工作形式和內容的變化。 如果以上這些具體工作內容未納入企業的總體 戰略規劃，那么人力資源部的功能還是不能體現出 來。因此，企業首先應搞清人力資源部的內涵和工 作內容， 然后針對這些內容從戰略的高度進行規劃， 并制定相關的政策，確定相應的框架。啟動該系統， 并在執行過程中不斷地改進和提高，這樣才能實現 人力資源管理的目標。 要理解人力資源的內涵并完成具體工作內容是 需要一定的能力和權限的。有些人士認為，人力資 源部門定位太低，無法統籌管理公司人力資源的問 題。對此，可以這樣解釋：如果沒有上面所提到的 能力，當然得不到很高的定位，即使給了，也不能完成使命。相反，如果已具備了該項系統的運行能 力，并在工作中有出色的表現，企業的老總自然會 賦予相應的權限，促進人力資源的建設，從而推動 整個企業的發展。 人力資源不同于一般的資源，它是以知識為基 礎，以能力為導向的一種復雜的實體，其特點是量 化分析較難，全面識別不易，管理要求較高。
相信 隨著企業的發展，企業的人事管理肯定會進入人力 資源管理的境界。 部門主要職能 1、 負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管 理工作。 2、 負責公司員工的招聘和調配。 3、 負責建立干部的工作業績檔案，組織對干 部進行績效評估的工作。 4、 負責公司就業規則、分配制度的制定與修 改。 5、 公司工資、獎金、加班費的審核及支付管 理。 6、 建立人員、技術、信息管理檔案。7、 做好員工的考勤管理工作，檢查各部門對 公司考勤管理執行情況。 8、 負責臨時工、外協工的錄用、聘用及解聘 的管理工作。 9、 負責員工培訓工作，做好崗前、素質、專 業培訓。 10、 負責處理勞務糾紛。 11、 完成領導交辦的其他工作。 部門負責人崗位描述 人力資源部經理 崗位名稱： 人力資源部經理 直接上級： 人力資源總監或分管人資的副總 直接下級： 招聘主管、培訓（或培訓和開發部）主管、績 效主管、薪酬主管、員工關系主管 本職工作： 負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養 合格的人才。 直接責任：
（1） 根據公司實際情況和發展規劃擬定公司 人力資源計劃，經批準后組織實施。 （2） 制訂人力資源部年度工作目標和工作計 劃，按月做出預算及工作計劃，經批準后施行。 （3） 組織制訂公司用工制度、人事管理制度、 勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培 訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程 序，經批準后組織實施。 （4） 制訂人力資源部專業培訓計劃并協助培 訓部實施、考核。 （5） 加強與公司外同行之間的聯系。 （6） 負責在公司內外收集有潛力的和所需的 人才信息并組織招聘工作。 （7） 審批公司員工薪酬表，報總經理核準后 轉會計部執行。 （8） 組織辦理員工績效考核工作并負責審查 各項考核、培訓結果。 （9） 制訂述職周期經批準后安排述職活動。 （10） 審批經人事部核準的過失單和獎勵單， 并安排執行。 （11） 受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事 宜并負責及時解決。12） 按工作程序做好與相關部門的橫向聯系， 并及時對部門間爭議提出界定要求。 （13） 負責人力資源部主管的工作程序和規章 制度、實施細則的培訓、執行和檢查。 （14） 及時準確傳達上級指示。 （15） 定期主持人力資源部的例會，并參加公 司有關人事方面的會議。 （16） 審批人力資源部及與其相關的文件。 （17） 了解人力資源部工作情況和相關數據， 收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經理、行 政總監提交報告。 （18） 定期向行管總監述職。 （19） 在必要情況下向下級授權。 （20） 制定直接下級的崗位描述，定期聽取述 職并對其做出工作評定。 （21） 指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各 項工作。 （22） 受理下級上報的合理化建議，按照程序 處理。 （23） 及時對下級工作中的爭議作出裁決。 （24） 填寫直接下級過失單和獎勵單，根據權 限按照程序執行。（25） 培訓和發現人材，根據工作需要按照申 請招聘、調配直接下級，負責真直接下級崗位人員 任用的提名。 （26） 根據工作需要進行現場指揮。 （27） 指定專人負責本部門文件等資料的保管 和定期歸檔工作。 （28） 指定專人負責本部門和下級部門所使用 的辦公用具、設備設施的登記臺帳、定期盤點、報 損報失等工作 （29） 關心所屬下級的思想、工作、生活。 （30） 代表公司與政府對口部門和有關社會團 體、機構聯絡。 領導責任 （1） 對人力資源部工作目標和計劃的完成負 責。 （2） 對公司人力資源的合理配備和公司所需 人才的及時補充負責。 （3） 對公司招聘的員工素質負責。 （4） 對及時合理合法解決公司與員工的勞動 爭議負責。 （5） 對已批準的獎懲決定執行情況負責。6） 對提供給決策部門的人員編制及勞動工 資測算數據的合理、準確性負責。 （7） 對公司人事、勞資檔案的齊全、完整與 定期歸檔負責。 （8） 對人力資源部工作程序和負責監督檢查 的規章制度、實施細則的執行情況負責。 （9） 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整 體精神面貌負責。 （10） 對人力資源部預算開支的合理支配負責。 （11） 對人力資源部所掌管的公司秘密的安全 負責。 （12） 對人力資源部給公司造成的影響負責。 主要權力 （1） 對公司編制內招聘有審核權。 （2） 對公司員工手冊有解釋權。 （3） 有關人事調動、招聘、勞資方面的調檔 權。 （4） 對限額資金的使用有批準權。 （5） 有對人力資源部所屬員工和各項業務工 作的管理權和指揮權。6） 對所屬下級的工作有指導、監督、檢查 權。 （7） 有對直接下級崗位調配的建議權、任用 的提名權和獎懲的建議權。 （8） 對所屬下級的管理水平和業務水平有考 核權。 （9） 有代表公司與政府相關部門和有關社會 團體、機構聯絡的權力。 管轄范圍 （1） 人力資源部所屬員工。 （2） 人力資源部所屬辦公場所及衛生責任區。 （3） 人力資源部辦公用具、設備設施。 其他崗位主要職責 招聘主管：負責本公司招聘事項，保證企業的 用人需求 培訓（或培訓和開發部）主管：負責本公司培 訓工作，有效執行培訓規劃、開展、評估系列工作 績效主管：負責本公司的績效考核工作，對績 效考核工作承擔組織、協調責任。
薪酬主管：負責本公司的薪酬福利工作，在合 理范圍內進行本公司的薪酬政策制定、調整，以及 發放工作，并保證員工福利，主要是社會保險的繳 納協調工作 員工關系主管：負責本公司的勞動關系管理工 作，有效處理企業與員工之間勞動爭議事項 人力資源部門角色診斷 ⑴在績效管理體系運行和制度執行中，人力資 源部門始終擔當“主執人”角色 ⑵在起草和制定績效管理的準則和要求時，以 相關部門提供的具體考評內容為基礎共同研討 ⑶通過設計試驗和改進的績效管理內容，會向 相關部門征詢建議并請求上級批示 ⑷在考慮試用和達到示范作用，人力資源部門 首先以績效管理制度模式進行自我實踐 ⑸在有效審批簽發到各部門的制度文件，會進 行全員的宣廣和提供咨詢解答 ⑹實行績效管理制度時，人力資源部門扮演實 施者角色；達至督促、檢查、幫助和指導的作用 ⑺實行本部門責任分工，收集存在問題難點、 批評與建議等信息記錄并提出改善方案⑻結合績效考評和相關管理制度實行動態協調 和有效反饋的程序，以達成工作效果 ⑼根據考評結果核對相應的人力資源開發與配 置計劃，并提供管理決策建議 ⑽鼓勵員工積極地看待考評和結果，會深入跟 進員工各方面反應并進行培訓策動和提供切實可行 的改進措施 直率地說，人力資源部應該是每個公司的撒手锏。 你想想，在員工激勵方面，還有什么工作比決定雇用 誰、培訓誰、提升誰或辭退誰更重要？做生意就像是 一場比賽，對于所有比賽來說，只有那些將最優秀的 隊員派上場，并且讓他們相互團結、密切配合的球隊 才能獲勝。事情就是這么簡單。 所以，你很難理解，目前，在一些公司里，CFO （首席財務官）主宰了一切，人力資源部被排擠到幕 后。這根本不合理。舉例來說，如果你是波士頓紅襪 隊的老板， 你是更愿意多花時間和球隊的會計在一起， 還是更愿意和領隊待在一起？誠然，球隊會計會告訴 你財務上的事情，但是領隊卻知道球隊怎么才能贏得 比賽：他知道每個球員的水平如何，也知道從哪里能 找到球隊需要的優秀球員。 這就是人力資源部的真正職責。
可是，在你提的問題中，人力資源部往往沒有履 行該履行的職責。 我們從來沒有痛切地意識到這一點—直到七年前 我在墨西哥城面對 5 000 位人力資源經理演講的時候。 在演講的過程中，我們問臺下的聽眾，“在座的各位 所在的公司中，CEO 像重視 CFO 一樣重視人力資源部 的公司有多少？”一陣局促不安的沉默之后，舉手的 人不到 50 個。太糟了！ 從那時起，我們一直在苦苦思索，為什么人力資 源部被邊緣化到這種程度？我們在前面提到，它們至 少存在兩種不可取的極端行為。產生“特務型”的人 力資源部的主要原因，是它們的管理人員在某種程度 上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上領 導職位，把有的人從領導職位上趕下來，有時候在沒 有得到 CEO 授意時竟敢自作主張，私自行事。這種人 力資源部確實很有影響， 但是它們帶來的是負面影響， 它們迫使那些優秀的人才為了遠離“宮廷陰謀”而離 開公司。另外，人力資源部同樣也很容易走向另一個 極端： 除了為大家計劃野餐活動、 發布內部通知之外， 就是執行各種除了增加官僚主義之外沒有任何其他意 義的規章制度，公司員工往往被人力資源經理搞得苦 不堪言。他們就像是一群謹小慎微的警察，張口閉口“不能這樣做”， 將他們的那一點點權力發揮到極限。 那么，公司領導怎么才能解決這些問題？ 首先，從管理人力資源部的那些人入手—不能任 用那些“勤王者”和“警察型”負責人，而應任用有 影響的經理人，即有很高聲望和信譽的人。這種有影 響的經理人應該是一種特殊的復合型人才：這種人既 像牧師，能靜靜地聽取一切罪過和抱怨，又像負責任 的父母，平時關心你，培養你，在你不走正道的時候 嚴厲地批評你。這種既像牧師又像父母的人力資源經 理很可能由于成功地管理了公司的人力資源部而進入 了公司高層，但實際情況是，他們在此之前往往擔任 過管理職務，比如，管理過一個工廠或部門。他們深 諳企業的各種情況—包括其內部運作、歷史、內部矛 盾、人們心里的等級劃分。他們敢于坦率直言，即使 面對不利的消息也是如此。他們從來不會對工作喪失 信心。他們的洞察力和誠實可以贏得公司上下對他們 的信任。 然而，這種既像牧師又像父母的人力資源經理不 僅僅只是想辦法讓員工感覺公司充滿人情味。他們首 先想的是怎樣提升公司的整體實力，他們會嚴格監督 績效評估制度的執行，讓公司里的每一個人都清楚地 了解他們當前的績效情況，就像是重視執行《薩班斯—奧克斯利法案》 （Sarbanes-Oxley Act）① 一樣重 視績效評估制度的執行。 人力資源是最寶貴的資源 ， 人力 資源是最寶貴的資源， 是起決定作用的資 資源是最寶貴的資源 源 。 人力資源工作的優劣直接影響企業的生存與發 人力資源工作者肩負著為公司實現戰略目標， 展 。 人力資源工作者肩負著為公司實現戰略目標 ， 為員工創造豐盛人生的偉大使命。 為員工創造豐盛人生的偉大使命 。 十全十美的人力 資源工作者， 應該做好下列十項工作: 資源工作者 ， 應該做好下列十項工作 : 一 、 人力資源戰略規劃 人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點， 人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點 ， 是 人事行動指南和工作綱領。 人事行動指南和工作綱領 。 在制訂人力資源戰略之 一定要做好詳盡的人力資源現狀調查分析。 前 ， 一定要做好詳盡的人力資源現狀調查分析 。 在 戰略選擇方面， 主要有領先型、 跟隨型和差異型。 戰略選擇方面 ， 主要有領先型 、 跟隨型和差異型 。 領先型是指在招、 領先型是指在招 、 育 、 用 、 留人方面都要做到行業 或企業界的領先水平。 或企業界的領先水平 。 跟隨型是指選定一個目標企 所有的人力資源管理工作都參照目標企業的方 業 ， 所有的人力資 源管理工作都參照目標企業的方 法來進行。 法來進行 。 差異型主要是指選擇與競爭對手不同的 策略， 以達到出奇制勝且與競爭對手難以比較。 策略 ， 以達到出奇制勝且與競爭對手難以比較 。 新 建公司的中小企業適合選用差異性戰略， 建公司的中小企業適合選用差異性戰略 ， 除行業內 優秀的名品牌企業以外， 優秀的名品牌企業以外 ， 大多數企業適合采用跟隨 性戰略， 以達到提高效率、 降低成本、 性戰略 ， 以達到提高效率 、 降低成本 、 減少風險的 效果。 人力資源工作者要依據公司的人力資源戰略， 效果 。 人力資源工作者要依據公司的人力資源戰略 ，
設計出實用、 扁平、 簡單的組織架構， 設計出實用 、 扁平 、 簡單的組織架構 ， 編寫清晰明 確的崗位職責、 職務權限和激勵機制。 確的崗位職責 、 職務權限和激勵機制 。 招聘與配置： 二 、 招聘與配置 ： 招聘是人力資源管理的開端。 在招聘方面， 招聘是人力資源管理的開端 。 在招聘方面 ， 人 力資源工作者要依據所有崗位先內部招聘、 力資源工作者要依據所有崗位先內部招聘 、 再社會 招聘、 最后獵頭招聘的原則， 招聘 、 最后獵頭招聘的原則 ， 為員工提供更多的晉 升機會。 在人員配置方面， 升機會 。 在人員配置方面 ， 要組織相關部門共同制 訂出合理的人員編制， 訂出合理的人員編制 ， 并鼓勵員工在集團范圍內適 當的輪崗及合理的流動， 但必須堅持一個原則， 當的輪崗及合理的流動 ， 但必須堅持一個原則 ， 沒 有培養出接班人的崗位不允許晉升或調換崗位。 有培養出接班人的崗位不允許晉升或調換崗位 。 也 就是說， 想升職或換崗的人員， 必須先培養接班人。 就是說 ， 想升職或換崗的人員 ， 必須先培養接班人 。 在招聘渠道方面， 要合理選用內部招聘、 人才中介、 在招聘渠道方面 ， 要合理選用內部招聘 、 人才中介 、 現場招聘、 網絡招聘、 校園招聘、 員工引薦、 現場招聘 、 網絡招聘 、 校園招聘 、 員工引薦 、 廣告 招聘、 獵頭服務等。 選擇招聘渠道的原則， 招聘 、 獵頭服務等 。 選擇招聘渠道的原則 ， 以崗位 等級和工作區域為核心， 兼顧實用、 快速、 等級和工作區域為核心 ， 兼顧實用 、 快速 、 經濟的 原則。 在人才選拔方面， 采用面試、 筆試、 原則 。 在人才選拔方面 ， 采用面試 、 筆試 、 人才測 評和集體面試相結合的方法， 確保不會看錯人、 評和集體面試相結合的方法 ， 確保不會看錯人 、 不 會看走眼 。 新招職員最好組織參加初試、 會看 走眼。 新招職員最好組織參加初試 、 人才測評 走眼 和面試； 和面試 ； 新招經理級以上干部還必須三位以上錄用 管委會成員面試， 半數以上評委同意才可通過。 管委會成員面試 ， 半數以上評委同意才可通過 。 在 人才錄用方面， 重學歷更重能力， 重資歷更重業績。 人才錄用方面 ， 重學歷更重能力 ， 重資歷更重業績 。
嚴格執行人才錄用回避制度和入職體檢不合格否決 制度。 制度 。 三 、 培訓與發展 培訓工作是企業基業長青的動力源， 培訓工作是企業基業長青的動力源 ， 是員工成 長的充電器。 長的充電器 。 卓有成效的培訓工作是企業與員工共 同發展的重要保障。 同發展的重要保障 。 人力資源工作者要建立實用完 善的培訓體系、 編制專項培訓預算、 善的培訓體系 、 編制專項培訓預算 、 制定具體的培 訓目標， 全面推進培訓工作。 訓目標 ， 全面推進培訓工作 。 在培訓內容上分四個 部分實施： 包括文化與戰略、 職業技能、 專業技能 部分實施 ： 包括文化與戰略 、 職業技能 、 專業技 能 和管理技能。 在培訓時間上， 和管理技能 。 在培訓時間上 ， 力爭做到全年人均脫 產學習時間累計達到十二天， 產學習時間累計達到十二天 ， 即保證月均有一天的 學習時間。 在培訓層次上分為四類： 包括高管培訓、 學習時間 。 在培訓層次上分為四類 ： 包括高管培訓 、 中層培訓、 職員培訓和工人培訓。 中層培訓 、 職員培訓和工人培訓 。 在培訓性質上分 為入職培訓、 在職培訓和晉升培訓。 為入職培訓 、 在職培訓和晉升培訓 。 在培訓渠道上 分為崗位實習、 業余自學、 課堂培訓、 外派培訓、 分為崗位實習 、 業余自學 、 課堂培訓 、 外派培訓 、 培訓、 參觀考察、 企業交流、 與大學合作 MBA 培訓 、 參觀考察 、 企業交流 、 外請 講師、 入職引導人、 師傅帶徒弟等等。 講師 、 入職引導人 、 師傅帶徒弟等等 。 在員工發展 方面， 制定行政和技術兩條發展線路。 方面 ， 制定行政和技術兩條發展線路 。 行政方面可 按工人、 職員、 主任、 經理、 工作者、 總經理、 按工人 、 職員 、 主任 、 經理 、 工作者 、 總經理 、 總 裁的線路發展；技術方面可按工人 、技工、技術員、 裁的線路發展 ；技術方面可按工人、技工 、技術員 、 助師、 工程師、 高工、 總工的線路發展。 助師 、 工程師 、 高工 、 總工的線路發展 。 兩條線路 可交叉并行， 同等級別的管理人員和專業技術人員， 可交叉并行 ， 同等級別的管理人員和專業技術人員 ，
享受同等的福利待遇。 人力資源部要通過人才測評、 享受同等的福利待遇 。 人力資源部要通過人才測評 、 個人培訓需求調查、 個人培訓需求調查 、 公司對崗位的要求等三個方面 來幫助員工制訂職業生涯規劃、 組織相關培訓， 來幫助員工制訂職業生涯規劃 、 組織相關培訓 ， 保 障員工與企業共同發展。 障員工與企業共同發展 。 四 、 績效與激勵 績效管理是人力資源管理的生命線。 績效管理是人力資源管理的生命線 。員工能為公 司創造價值， 能夠為公司帶來績效， 員工就是資源、 司創造價值 ， 能夠為公司帶來績效 ， 員工就是資源 、 是資本、 是財富。 不管是直接創造價值， 是資本 、 是財富 。 不管是直接創造價值 ， 還是間接 創造價值， 只要能創造價值， 員工的報酬就是投資， 創造價值 ， 只要能創造價值 ， 員工的報酬就是投資 ， 否則就是成本或者是浪費。 否則就是成本或者是浪費 。 激勵機制是人力資源管 理的加油站。 通過有效的激勵機制， 能夠開發員工 理的加油站 。 通過有效的激勵機制 ， 能夠開 發員工 的潛能，提高組織的績效 。否則，干多干少一個樣， 的潛能 ，提高組織的績效。否則 ，干多干少一個樣 ， 干好干壞一個樣， 干與不干一個樣， 干好干壞一個樣 ， 干與不干一個樣 ， 或者績效考核 激勵機制不能夠做到客觀公正， 激勵機制不能夠做到客觀公正 ， 企業必將難以生存 發展。 必須通過卓有成效的績效管理， 做到能者上、 發展 。 必須通過卓有成效的績效管理 ， 做到能者上 、 庸者讓、 無能者下， 庸者讓 、 無能者下 ， 甚至是績效提升速度跟不上企 業發展速度的， 也要根據強制排序、 業發展速度的 ， 也要根據強制排序 、 末位淘汰的原 則進行末位淘汰。 只有這樣企業才能基業長青、 則進行末位淘汰 。 只有這樣企業才能基業長青 、 穩 步發展。 人力資源部要加大績效管理和激勵的力度， 步發展 。 人力資源部要加大績效管理和激勵的力度 ， 堅持定量評價與定性評價相結合， 堅持定量評價與定性評價相結合 ， 結果評價與行為 評價相結合， 個人評價與上級評價相結合， 評價相結合 ， 個人評價與上級評價相結合 ， 季度評 價與年度評價相結合， 個人收入與公司效益相結合， 價與年度評價相結合 ， 個人收入與公司效益相結合 ，強化結果導向， 注重行為控制。 強化結果導向 ， 注重行為控制 。 逐步加大績效工資 的比例， 綜合考慮短、 長期的激勵。 的比例 ， 綜合考慮短 、 中 、 長期的激勵 。 五 、 薪酬福利 薪酬福利是留住人的金手銬。 薪酬福利是留住人的金手銬 。薪酬福利堅持對外 具有競爭性， 對內具有公平性的原則， 具有競爭性 ， 對內具有公平性的原則 ， 充分發揮薪 酬福利的保障性、 競爭性和激勵性的作用。 酬福利的保障性 、 競爭性和激勵性的作用 。 薪酬標 準制定的四項基本原則： 以崗位為核心， 準制定的四項基本原則 ： 以崗位為核心 ， 以資質為 基礎， 以市場為導向， 以績效為依據。 基礎 ， 以市場為導向 ， 以績效為依據 。 公司將以崗 位為核心， 建立崗位評價體系， 位為核心 ， 建立崗位評價體系 ， 給各個崗位進行客 觀公正的評價， 制定合理的工資標準， 觀公正的評價 ， 制定合理的工資標準 ， 在同工同酬 的前提下， 保持一定的靈活性。 崗位相同， 的前提下 ， 保持一定的靈活性 。 崗位相同 ， 不同資 歷和能力的人則工資不同。 相同的崗位， 歷和能力的人則工資不同 。 相同的崗位 ， 在不同的 階段和人才市場薪酬水平的變化時工資也不一樣 。 階段和人才市場薪酬水平的變化時工資 也不一樣。 也不一樣 相同的崗位、 相同的資歷， 在同一個效益的公司， 相同的崗位 、 相同的資歷 ， 在同一個效益的公司 ， 因個人的績效不同， 獲得報酬也會不一樣。 因個人的績效不同 ， 獲得報酬也會不一樣 。 在福利 方面， 公司會逐步完善集體福利和個性福利。 方面 ， 公司會逐步完善集體福利和個性福利 。 集團 福利如食宿、 交通、 有薪假期等； 福利如食宿 、 交通 、 有薪假期等 ； 個性福利如給予 學習機會， 住房貸款、 疾病補助等。 學習機會 ， 住房貸款 、 疾病補助等 。 人力資源部在 現有福利的基礎上， 將逐步完善下列五項員工福利： 現有福利的基礎上 ， 將逐步完善下列五項員工福利 ： （ 如住房貸款） 溫馨家庭 如住房貸款 ） 幸福生活 如旅游休假 ） 、 （ 如旅游休假） 、 （ 如探親慰問） 親情無限 如探親慰問 ） 健康人生 如體檢保險 ） 、 （ 如體檢保險） 、 個人成長（ 如參觀學習） 個人成長 （ 如參觀學習 ） 等 。 人力資源工作者應根據市場情況和企業效益合理調整員工的工資， 據市場情況和企業效益合理調整員工的工資 ， 但工 資的增長速度不得高于企業利潤的增長速度， 資的增長速度不得高于企業利潤的增長速度 ， 也不 得高于企業規模的增長速度 。 也就是說， 得高于企 業規模的增長速度。 也就是說 ， 要想快速 業規模的增長速度 提高工資， 必須共同努力將企業做強做大， 提高工資 ， 必須共同努力將企業做強做大 ， 提高企 業的盈利能力。 業的盈利能力 。 六 、 員工關系 建立和諧的勞資關系， 是企業高速穩健的基礎。 建立和諧的勞資關系 ， 是企業高速穩健的基礎 。 員工與企業的關系以勞動合同為依據， 員工與企業的關系以勞動合同為依據 ， 以工作為內 以報酬為結果。 容 、 以報酬為結果 。 人力資源部通過一系列的方式 和手段， 和手段 ， 旨在創建一種源于工作而又高于工作的和 諧的勞資關系。 創建員工以企業為家的歸屬感。 諧的勞資關系 。 創建員工以企業為家的歸屬感 。 建 立暢通無阻、 無界限的溝通關系， 立暢通無阻 、 無界限的溝通關系 ， 不斷提高員工的 滿意度， 提高企業的凝聚力和向心力。 滿意度 ， 提高企業的凝聚力和向心力 。 員工關系專 員要深入了解每一個員工的工作和生活情況， 員要深入了解每一個員工的工作和生活情況 ， 想員 工所想， 急員工所急， 工所想 ， 急員工所急 ， 及時解決員工工作和生活中 問題。 包括工作關系、 工作壓力、 崗位能力、 的 問題 。 包括工作關系 、 工作壓力 、 崗位能力 、 培 訓需求、 生活問題、 家庭問題、 心理問題、 訓需求 、 生活問題 、 家庭問題 、 心理問題 、 個人成 長等。 員工關系專員要成為廣大員工的良師益友， 長等 。 員工關系專員要成為廣大員工的良師益友 ， 成為員工生活上的朋友、 工作上的幫手， 成為員工生活上的朋友 、 工作上的幫手 ， 真正為員 工排憂解難。 通過員工關系管理， 工排憂解難 。 通過員工關系管理 ， 讓每一位員工都 能工作開心、 生活愉快， 享受健康快樂的豐盛人生。 能工作開心 、 生活愉快 ， 享受健康快樂的豐盛人生 。 七 、 企業文化企業文化是企業的靈魂， 是企業的精神支柱。 企業文化是企業的靈魂 ， 是企業的精神支柱 。 不管有沒有寫出來， 不管有沒有寫出來 ， 任何一個企業都有其自己的文 化 。 企業文化是一個企業員工的行為準則和工作習 主要包括企業宗旨、 目標、 使命、 愿景、 慣 。 主要包括企業宗旨 、 目標 、 使命 、 愿景 、 價值 做人做事標準、 企業歌曲、 企業標志、 觀 、 做人做事標準 、 企業歌曲 、 企業標志 、 企業形 象等， 及在人、 物等方面的基本要求等。 象等 ， 以 及在人 、 財 、 物等方面的基本要求等 。 企 業文化通過一定的載體展現出來， 如規章制度、 業文化通過一定的載體展現出來 ， 如規章制度 、 標 語口號、 豐富多彩的文體活動等。 語口號 、 豐富多彩的文體活動等 。 通過思想變為制 通過制度變為程序、 通過程序變為行動、 度 、 通過制度變為程序 、 通過程序變為行動 、 通過 行動變成習慣， 通過習慣變成文化。 行動變成習慣 ， 通過習慣變成文化 。 優秀的公司都 有特色鮮明的企業文化。 如每天開早會、 有特色鮮明的企業文化 。 如每天開早會 、 每周寫總 結與計劃、 每月集體升旗儀式、 結與計劃 、 每月集體升旗儀式 、 每季度績效考核獎 懲兌現、 每年初召開誓師大會、 懲兌現 、 每年初召開誓師大會 、 每年底召開總結表 彰大會等。 彰大會等 。 八 、 HR 信息化推進 信息化是企業發展的高速公路。 信息化是企業發展的高速公路 。企業只有通過信 息化， 才能資源共享， 高效快捷的開展工作。 息化 ， 才能資源共享 ， 高效快捷的開展工作 。 人力 資源信息化， 資源信息化 ， 主要是指通過人力資源管理系統來管 理人力資源工作， 跨越時空界限， 理人力資源工作 ， 跨越時空界限 ， 讓員工與企業緊 密的結合在一起。 信息更暢通、 溝通更方便。 密的結合在一起 。 信息更暢通 、 溝通更方便 。 主要 包括網上發布招聘信息、 網上填寫和投遞簡歷、 包括網上發布招聘信息 、 網上填寫和投遞簡歷 、 在 線進行人才測評、 可通過視頻系統進行面試和錄用。 線進行人才測評 、 可通過視頻系統進行面試和錄用 。
人力資源管理絕大多數工作都是可以在網上完成 員工隨時可查詢到自己的相關信息， 如工資條、 的。 員工隨時可查詢到自己的相關信息 ， 如工資條 、 培訓記錄、 休假記錄等， 也可即時修改變化的信息， 培訓記錄 、 休假記錄等 ， 也可即時修改變化的信息 ， 如聯系電話、 學歷、 婚姻狀況、 通訊地址等。 如聯系電話 、 學歷 、 婚姻狀況 、 通訊地址等 。 管理 系統即時查詢下屬的有關人事情況， 者可通過 HR 系統即時查詢下屬的有關人事情況 ， 如 周工作總結與計劃、 績效計劃與考核結果、 周工作總結與計劃 、 績效計劃與考核結果 、 員工各 類信息及相關統計等。 將人力資源管理工作通過 HR 類信息及相關統計等 。 系統與網站、 郵箱、 機聯系在一起， 系統與網站 、 郵箱 、 手 機聯系在一起 ， 就是人力資 源信息化的高級階段， 如收到郵件就有短信提醒、 源信息化的高級階段 ， 如收到郵件就有短信提醒 、 生日可收到公司定制的祝福短信， 生日可收到公司定制的祝福短信 ， 工資到帳會收到 短信提醒、 社會保險會有短信對帳等。 短信提醒 、 社會保險會有短信對帳等 。 員工也可通 系統， 了解到公司發布的各類信息， 過登錄 HR 系統 ， 了解到公司發布的各類信息 ， 如會 議通過、 獎懲公告、 文件制度等。 議通過 、 獎懲公告 、 文件制度等 。 更重要的是通過 信息化來促進人力資源管理工作的簡便高效， HR 信息化來促進人力資源管理工作的簡便高效 ， 實 現即時查詢各類信息的查詢功能； 實現郵件、 短信、 現即時查詢各類信息的查詢功能 ； 實現郵件 、 短信 、 BBS、 等溝通功能； 實現網上績效管理、 BBS、 QQ 等溝通功能 ； 實現網上績效管理 、 網上培 網上審核文件、 網上報銷等辦公信息化功能。 訓 、 網上審核文件 、 網上報銷等辦公信息化功能 。 九 、 優化工作環境 工作環境包括員工生活的硬環境和軟環境。 工作環境包括員工生活的硬環境和軟環境 。硬 環境主要有辦公場所、 辦公設備、 就餐環境、 環境主要有辦公場所 、 辦公設備 、 就餐環境 、 住宿 條件、 休閑場所、 購物環境、 交通環境、 條件 、 休閑場所 、 購物環境 、 交通環境 、 地理位置 軟環境主要是指人際關系、 工作壓力、 等 。 軟環境主要是指人際關系 、 工作壓力 、 學習氛溝通形式等。 硬環境改造難度大， 圍 、 溝通形式等 。 硬環境改造難度大 ， 但可通過軟 環境來補充。 軟環境雖然不用支付多少經濟成本， 環境來補充 。 軟環境雖然不用支付多少經濟成本 ， 但改造起來難度大， 需要用時間和精力來改善。 但改造起來難度大 ， 需要用時間和精力來改善 。 人 力資源工作者應盡力改善員工的工作和生活環境， 力資源工作者應盡力改善員工的工作和生活環境 ， 讓員工工作的開心、 生活的舒心。 讓員工工作的開心 、 生活的舒心 。 改善員工工作生 活環境的工作包括： 如硬件方面有辦公室、 宿舍、 活環境的工作包括 ： 如硬件方面有辦公室 、 宿舍 、 食堂裝修改選， 卡電話、 安裝電視， 食堂裝修改選 ， 宿舍裝 200 卡電話 、 安裝電視 ， 創 建花園廠區、 辦公室增加綠色植物、 建花園廠區 、 辦公室增加綠色植物 、 購買接送大巴 修建魚池噴泉等， 軟件方面有建立企業網站、車 、 修建魚池噴泉等 ， 軟件方面有建立企業網站 、 開通企業郵箱、 召開員工座談會、 開通企業郵箱 、 召開員工座談會 、 建立員工接待日 制度、設立員工進步信箱 、組織員工體檢、 制度 、設立員工進步信箱、組織員工體檢 、購買 HR 系統、 開通寬帶上網和無線上網等。 系統 、 開通寬帶上網和無線上網等 。 十 、 員工滿意度 員工滿意度是以人為本的綜合體現。 員工滿意度是以人為本的綜合體現 。實施員工滿 意度工程， 員工滿意度能得到了穩步提高， 意度工程 ， 員工滿意度能得到了穩步提高 ， 公司的 人力資源管理工作會有根本的改變。 人力資源管理工作會有根本的改變 。 人力資源部以 滿意度調查結果為導向， 滿意度調查結果為導向 ， 逐步改善人力資源管理工 逐項提高員工滿意度。 作 ， 逐項提高員工滿意度 。 通過對有關人力資源管 理方面的若干問題的調查， 理方面的若干問題的調查 ， 能全面反映了員工在人 力資源管理方面的需求， 力資源管理方面的需求 ， 為人力資源的管理工作提 供了依據。 供了依據 。 只有通過提高員工滿意度來加強人力資 源管理， 才是真正的以人為本 正的以人為本。 源管理 ， 才是真 正的以人為本 。說， 經營企業就是經營員工和客戶。 煒健說 ， 經營企業就是經營員工和客戶 。 經營員工 就是要努力提高員工的滿意度。 就是要努力提高員工的滿意度 。 員工的滿意度決定 著企業的發展速度。 人的問題， 是企業最大的問題， 著企業的發展速度 。 人的問題 ， 是企業最大的問題 ， 所有問題的解決都是從解決人的問題開始的。 所有問題的解決都是從解決人的問題開始的 。 萬科 董事長王石說， 董事長王石說 ， 善待客戶從善待為客戶服務的員工 做起。 先有員工的滿意度， 才有客戶的滿意度。 做起 。 先有員工的滿意度 ， 才有客戶的滿意度 。 優秀的人力資源工作者， 應推動企業堅持“ 優秀的人力資源工作者 ， 應推動企業堅持 “ 以 人為本” 的核心價值觀為導向， 以雇主品牌吸引人， 人為本 ” 的核心價值觀為導向 ， 以雇主品牌吸引人 ， 以創造機會培養人， 以激勵機制用好人， 以創造機會培養人 ， 以激勵機制用好人 ， 以事業發 展留住人。 堅持員工與企業共同成長， 展留住人 。 堅持員工與企業共同成長 ， 逐步提高員 工的滿意度， 打造最佳雇主品牌， 把人力資源建設 工的滿意度 ， 打造最佳雇主品牌 ， 把人力資源 建設 成企業的核心競爭能力， 保障企業高速穩健發展。 成企業的核心競爭能力 ， 保障企業高速穩健發展 。
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